”。可是在实践过程中，企业办理总是走向了相反的路途，HR的绩效等准则一出，职工骂声一片。

  阿米巴形式的中心精华在于，企业老板怎么将企业打造成赋能渠道，职工成为“内部老板”，激起每个职工的作业热心。

  国内优秀企业，或多或少都有阿米巴的影子，比方海尔的人单合一，比方韩都衣舍的小组制，再比方网红火锅海底捞。

  2010年，张勇见到了稻盛和夫，接触到“阿米巴运营”的理念，并开端做海底捞的安排变革。餐饮业服务员的薪酬大多在三四千，海底捞最好的服务员每个月能够拿到一万三四千元。海底捞不只每个门店是一个阿米巴，连服务员都要抱团构成阿米巴。以往，海底捞规则一个服务员看三张桌子，固定薪酬占绝大部分；采纳计件薪酬准则后，三个服务员看10张桌子，尽管均匀作业量并没有明显地添加，可是他们一起承包了这10张桌子，积极性大有不同。关于整个小组而言，每端一盘菜给客人都可依据计件方法赚取浮动薪酬。

  都是相同的职工，到了海底捞、华为这样的企业，便是这么拼！在这样的阿米巴形式，改变了传统办理中只要老板关怀赢利的局势，让一切职工都心系企业运营，为小组利益“埋头苦干”。职工挣钱了，满意了职工物质需求的一起，企业赢利也来了。

  一切的办理问题背面，都是利益分配问题。能将企业利益与职工利益协调一致的办理形式，肯定能带来质的改变。

  许多公司感叹职工不努力、混日子，其实背面的问题仍是机制的问题，没有经过一套合理的形式去激活职工。

  阿米巴形式，刚好便是处理这类问题的计划之一。国内企业，从华为、海尔，到森马、韩都衣舍，都在饯别阿米巴。许多公司HR的招聘广告，都明确要求懂阿米巴形式。

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